"Die lokale Debatte soll bei Bajour stattfinden"

Welches Problem löst Bajour für welche Zielgruppe?

Anders als in vielen anderen Städten ist und war die Medienvielfalt in Basel zum Gründungszeitpunkt beträchtlich. Es gibt zwei große Lokalzeitungen, mehrere Online-Publikationen und einen lokalen Fernsehsender. Allerdings waren diese Medien eher Ableger großer Marken, ferngesteuert aus ihren Zentralen in Zürich (Tamedia) und im Aargau (CH Media). Was aus Sicht der Gründer fehlte: Ein auf die Basler Community fokussiertes Medium, das nicht nur über die Bewohner:innen spreche, sondern mit ihnen, so Niccolo Brunetti, seit 2022 Geschäftsführer. Bajour sollte eine Stimme für Basel werden und quasi gleichzeitig mit den Menschen aufstehen. Noch heute wird das Briefing morgens um 6 Uhr verschickt. Diese Gleichzeitigkeit der morgendlichen Lektüre ist auch die Basis, um miteinander konstruktiv diskutieren zu können. Darin sieht Bajour eine seiner publizistischen Kernaufgaben. Um den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu stärken, gehörten Veranstaltungen rund um lokale Themen zum Start-Paket.   

Was ist Bajours Geschäftsmodell?

Bajour peilt eine Drittel-Finanzierung an und ist auf gutem Weg dorthin: ein Drittel der Einnahmen soll aus Stiftungsgeldern kommen und je ein weiteres Drittel von Unterstützer:innen und aus Werbeerlösen. 2025 trugen Stiftungen noch etwa 60 Prozent der Gesamterlöse bei, Unterstützer:innen 20 Prozent und Werbeerlöse etwa 20 Prozent. Wichtig sei aber auch gewesen, erst eine Community und eine entsprechende Reichweite zu etablieren, bevor mit dem Verkauf von Werbung begonnen wurde, sagt Brunetti: „Wir wollten aus einer Stärke heraus Werbung anbieten und ein etabliertes Produkt verkaufen, keine Baustelle.“

Was Bajour getan hat: eine Gründung in Phasen

Phase 1: Schlanker Start mit Stiftungsgeldern Das Team ging 2019 mit der Zusage von Stiftungsgelder über drei Jahre, zehn Mitarbeitenden und dem täglichen Newsletter an den Start. Der tägliche Newsletter wurde nach sechs Monaten von 2.000 Basler:innen gelesen. Die Öffnungsrate lag über 50 Prozent. Zusätzlich organisierte Bajour Veranstaltungen zu Themen, die den Basler:innen am Herzen lagen. Eine Website folgte fünf Monate später im Januar 2020. 

Phase 2: Corona-Push Die Pandemie zwang das Team zum Umsteuern. “Journalistisch begleitete Events” waren eigentlich ein Eckpfeiler der Lancierungsstrategie. Nun wurden Veranstaltungen unmöglich – es hatte bis zum Lockdown vier gegeben. Dafür zeigten sich neue Möglichkeiten für lokale Medien.  Am 12. März 2020 – als man älteren Menschen beschied, sie sollten ab sofort zu Hause bleiben, gründete die Redaktion die Facebook-Gruppe „Gärn gschee – Basel hilft!“ Innerhalb weniger Tage traten 14.000 Mitglieder bei und erledigten für ihre älteren Hausbewohner:innen den Einkauf. „Wie eine Rakete“ titelte die Konkurrenz von der Basler Zeitung zum Launch der größten Plattform für Nachbarschaftshilfe in Basel. Bajour war genau da, wo es sein wollte: Als zuverlässiger Mediator und konstruktiver Ermöglicher, mitten bei den Bedürfnissen der Basler Bevölkerung. Und die Menschen dankten es mit steigenden Nutzer:innenzahlen des Newsletters und auf der Webseite. Mit eigenen Artikeln, etwa mit einer Crowd-basierten Grundbuch-Recherche über die Immobilien-Besitzverhältnisse in Basel, sorgte Bajour auch journalistisch für Furore.

Phase 3: Neue Geschäftsmodelle und Formate Im Februar 2022 scheiterte eine von Bundesrat und Parlament erarbeitete Vorlage für mehr Medienförderung am Votum der Schweizer Bürger. Gesetzlich blieb damit alles beim Alten, aber etliche Stiftungen bekamen Sorge, sich mit der Unterstützung von Medien politisch angreifbar zu machen. Auch wenn der eigene Geldgeber keine Rückzugsgedanken andeutete, wollte das Team Risikovorsorge betreiben. Bajour hatte Menschen von Beginn an die Möglichkeit eingeräumt, das Medium freiwillig zu unterstützen. Die Basler:innen konnten sich für 40 CHF pro Jahr eine Basis-Mitgliedschaft sichern und damit Member werden oder sich mit 160 CHF großzügig zeigen; dann wurden sie „Gönner“. Im Nachhinein erwies sich das Pricing als zu zurückhaltend. Umfragen im Newsletter hatten ergeben, dass die Zahlungsbereitschaft höher war. Dies habe man mit einer besonders zahlungsbereiten Zielgruppe getestet und dann ausgerollt, erzählt Brunetti. Heute zahlen die Members 90 CHF, die Gönner 360 CHF. Praktisch niemand habe wegen der Preiserhöhungen gekündigt. 

Außerdem bemüht sich Bajour seitdem um Werbung und Sponsoring. Allerdings können Kunden bei Bajour nur im Newsletter und auf Social Media für sich werben, die Website bleibt werbefrei. „Wir wollten nicht in den Wettkampf um Klicks gehen“, so Brunetti. Das Social Media Angebot wurde ebenfalls 2022 ausgebaut. Nutzte das Team Social Media am Anfang nur zu Marketing-Zwecken, führte die Redaktion Story-Reportagen auf Instagram ein, die seit 2025 auf TikTok zweitverwertet werden. Damit wollte man jüngere Zielgruppen ansprechen, die Nachrichten gerne über Video konsumieren. Jeder zweite aller Insta-Nutzer ist unter 30, während der Großteil der gesamten Nutzerschaft zwischen 34 und 54 Jahre alt ist – ein Wert, von dem traditionelle Zeitungen träumen. 2025 erreichte Bajour fast so viele Nutzende über Instagram (32,7%) wie mit dem Basel Briefing, dem wichtigsten Verbreitungskanal (36,6%).

Phase 4: Expansion ins Umland In Basel-Stadt ist Bajour recht stark und erreicht über 20 Prozent der Bevölkerung. In den Umlandgemeinden, in denen mehr als 150.000 Menschen leben, fühlt sich das Publikum von dem städtischen Angebot noch nicht so angesprochen. 2025 bewarb sich Bajour erfolgreich um eine 400.000-Euro-Förderung des Media Forward Fund, um das Wachstum außerhalb Basels voranzutreiben. Das soll gelingen in Form von hyperlokalisierten Boxen im Basel Briefing mit täglichen Informationen aus (zu Beginn) zehn Vorort-Gemeinden. Seit dem Start im April haben sich bereits über 1.000 neue Menschen für das Basel Briefing inkl. hyperlokalisierten News aus ihrer Gemeinde angemeldet. Hier spielt das Konzept „Rakete“ rein. Die Rakete ist eigentlich ein Wohnmobil und dient als mobiles Redaktionsbüro. Geplant ist, mit ein paar Redakteuren jeweils für eine Woche in eine von zehn Vorort-Gemeinden zu fahren, die Bürger dort auf sich aufmerksam zu machen und mit ihnen in den Austausch zu gehen. Das Konzept hat sich Bajour von der Berner Hauptstadt abgeschaut. Es ist ein gutes Beispiel dafür, wie in digitalen Zeiten ganz analoge Verankerung und Präsenz vor Ort aufgebaut werden kann.  

Wie ist das Unternehmen organisiert – wer entscheidet?

Bajour firmiert als gemeinnütziger Verein. Das bedeutet, die Mitgliederversammlung wählt den Vorstand. Die strategische Weiterentwicklung liegt beim Vorstand und bei der Geschäftsleitung, aber – und das ist in der Medienbranche zunehmend ungewöhnlich – es gibt eine klare Trennung zwischen Redaktion und Geschäft. Während in anderen Häusern Chefredakteur:innen die Geschäftsführungsrolle oft gleich mitübernehmen, ist bei Bajour klar: Die Geschäftsleitung mischt sich nicht ins redaktionelle Geschehen ein und die Chefredakteurin – seit 2023 Ina Bullwinkel – hat inhaltlich das letzte Wort. Brunetti ist es allerdings wichtig, das ganze Team in geschäftliche Dinge miteinzubeziehen. Jeder soll jederzeit verstehen, wie es um die wirtschaftliche Lage bestellt ist. Beim Personal ist Bajour organisch gewachsen. Heute arbeiten 20 Kolleginnen und Kollegen im Team auf 14 Vollzeit-Stellen. 70 Prozent gehören zur Redaktion, 30 Prozent kümmern sich ums Geschäft. Spezialisten gibt es in der Redaktion nicht. „Wir streben an, dass alle Multimedia-Redakteur:innen werden.“

Wie entscheidet Bajour über Produkte?

Bajours Ansatz sei es, viele Dinge auszuprobieren, aber sich auch zu trauen, Projekte sterben zu lassen, wenn sie nicht die gewünschte Wirkung zeigen, sagt Brunetti. Natürlich werde alles gemessen. So erkennt man auch, wenn etwas trotz gegenläufigem Branchentrend nicht funktioniert. Passiert sei das zum Beispiel mit dem vorgelesenen Morgen-Briefing. Zwar hatte sich eine Community von Fans aufgebaut, aber letztlich seien dies etwa 100 von 15.000 Abonnenten gewesen. Erkenntnis: Was bei manch einem Anbieter ein Hit ist, bleibt beim anderen ein Ladenhüter. Im Einzelfall lohne es sich aber, Dinge fortzuführen, auch wenn die erreichte Community nicht riesig sei – wie bei dem 2022 gelaunchten Newsletter zum örtlichen Fußball-Club FCB. Das hätten zwar Stand Mai 2026 “nur” 2.300 Menschen abonniert, aber für die Positionierung von Bajour und zur Gewinnung von neuen Werbekunden sei die Fußball-Präsenz enorm wichtig. 

Welche journalistischen Grundsätze gelten?

Bajour orientiert sich voll an den schweizerischen Presserats-Richtlinien und bildet auch seine Journalist:innen entlang dieser aus. Diese Glaubwürdigkeit und journalistische Verlässlichkeit sei der Kern von Bajour und solle sich auf die gesamte Debatte übertragen, so Brunetti. Ansonsten gilt: Ein aktiver Austausch mit den Leser:innen gehört für alle dazu. Nicht nur bekommt die Redaktion viel Feedback über den Newsletter, der nutzendenfreundlich auf schnelles Feedback ausgerichtet ist. Es kämen auch jeden Tag Menschen im Bajour-Büro vorbei. Ein wichtiges strategisches Tool sei die „Frage des Tages“. Daraus würden viele Themen gewonnen und letztlich auch Veranstaltungs- und Diskussionsformate generiert. Brunetti: „Die lokale Debatte soll bei Bajour stattfinden.“ Entstanden sei zum Beispiel ein regelmäßiger lokaler Stammtisch zum Thema Drogen in Basel, in dem konstruktiv Lösungen für die Probleme gesucht würden, die mit Drogenkonsum im öffentlichen Raum einhergehen.

Eine politische Richtung hat die Redaktion nicht für sich definiert, „auch wenn wir von außen sicher eher als links wahrgenommen werden“, so Brunetti. Das liege aber vor allem daran, dass Bajour von einem eher jungen, urban geprägten Team gemacht werde. Man versuche, da etwas gegenzusteuern; man wolle in der Mitte der Gesellschaft angesiedelt sein. Bajour sei grundsätzlich an Fakten orientiert. Meinung und persönliche Färbung hätten aber in festen Gefäßen Platz – zum Beispiel im Newsletter-Einstieg, der von verschiedenen Kolleg:innen geschrieben werde. Für Avatare ist bei Bajour kein Platz. KI werde genutzt, um hyperlokale Informationen zu bekommen und aufzubereiten. Ansonsten werde sie im Redaktionsalltag nicht eingesetzt – außer zum Korrekturlesen der Newsletter.

Wie misst Bajour seinen Erfolg?

Bajour setzt sich unternehmerische KPIs und steuert danach. Dazu gehören Wachstum beim Umsatz auf dem Werbemarkt und auf dem Nutzermarkt, Wachstum bei den Newslettern und bei Social Media. Die Ziele sind für die Zeiträume drei und fünf Jahre definiert und werden regelmäßig im Team verankert. Außerdem gibt es Qualitätsziele wie die Anzahl der Erwähnungen in anderen Medien, die Anzahl der Erwähnungen im Großen Rat und der Gewinn von Journalist:innen-Preisen.

Was hat Bajour aus Erfolgen und Fehlern gelernt?

Das sagt Niccolo Brunetti:

• Bei strategischen Entscheidungen muss das ganze Team von Beginn an mitgenommen werden, so dass Grabenkämpfe gar nicht erst entstehen.
• Der Austausch mit anderen Medien hilft enorm. Für Bajour ist dieser vor allem im Netzwerk von We.Publish institutionalisiert, der alle seine Kunden vernetzt hat. Dort teilt jeder seine Fehler und Erfolge – und übernimmt auch mal eine Idee, wenn sie woanders gut funktioniert.
• Man muss sich getrauen, auf die KPIs zu schauen und Dinge zu stoppen, wenn sie nicht oder nicht mehr funktionieren. So manch ein Projekt wurde zu lange laufen gelassen.
• Im Werbemarkt ist Nähe am Kunden das Wichtigste. Es hat sich für Bajour finanziell sehr gelohnt, „jeden Stein umzudrehen“ und Produkte „out of the box“ zu denken und auszuprobieren. Ein Beispiel sei ein Poster mit der lokalen Gastronomie gewesen: Jede:r Gastronom:in konnte sich in das Poster einkaufen und darauf stattfinden, das dann an die Community verschickt wurde. So generierte man für die Restaurants Reichweite und stärkte die eigene Markenbekanntheit.
• Bei der Ideenfindung – ob redaktionell oder geschäftlich – ist Hierarchie-Freiheit der Schlüssel. Die beste Idee muss immer gewinnen, ob sie von der Praktikantin oder der Geschäftsleitung kommt. Das klingt leichter, als es in der Praxis ist und gilt nicht für alle Entscheidungen. Man sollte im Vorfeld kommunizieren, wenn Hierarchie bei einem Thema keine Rolle spielt. Präzedenzfälle sind wichtig: Wenn zweimal die die Idee der Praktikantin durchkommt und die des Geschäftsleiters abgeschmettert wird, motiviert das die anderen.
• Professionalisierung ist zentral – trotz Startup-Kultur. Bajour hat sich nach drei Jahren getraut, Prozesse zu professionalisieren und damit eine neue Wachstums-Stufe erreicht.
• Bei Einstellungs-Entscheidungen ist es wichtig, darauf zu achten: Bringt die Person nicht nur Qualifikationen, sondern auch das Feuer mit, Dinge voranzutreiben. Vieles andere kann man lernen. 

Was würde Bajour nächstes Mal anders machen?

Dies sei schwer zu beantworten, sagt Brunetti. „Wir haben viele Fehler gemacht, aber diese Fehler haben dazu beigetragen, wie wir uns entwickeln konnten.“ Was ihm einfällt: Man hätte viel früher dazu übergehen sollen, eigene Journalist:innen und auszubilden, statt mit Mühe zu versuchen, gestandene Journalist:innen ab- oder anzuwerben. Junge Kolleg:innen könne man leichter mit der Bajour-DNA anstecken und ihnen dabei helfen, sich dann weiterzuentwickeln. 

Was hat den Geschäftsleiter am meisten überrascht?

Im Negativen: Dass das vorgelesene Morgen-Briefing bei der Nutzerschaft nicht ankam. Brunetti sagt, er sei ziemlich überzeugt davon gewesen, dass sich das lohne. Im Positiven hat ihn die Entwicklung auf dem Werbemarkt überrascht. „Aus der ganzen Branche hört man, lieber nicht mehr auf Werbung zu setzen. Wir konnten den Umsatz jedes Jahr verdoppeln.“ Im Kleinen habe ihn auch der Erfolg einer Merchandise-Idee aus dem Team überrascht. Bajour bietet Badeschlappen mit den Zahlen der verschiedenen Basler Quartiere an, man habe bereits 1.000 Stück davon verkauft. „Da konnten wir die Leute offenbar bei ihrem Lokalpatriotismus packen.“ 

Wichtigster Tipp für andere Gründer:innen

Brunetti: „Man muss sich trauen, die Schwarmintelligenz von einem kreativen Team zu nutzen und Dinge auszuprobieren. Wenn es klappt, sollte man den Mut haben, darin zu investieren, wenn es wider Erwarten nicht klappt, sie einzustellen.“

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Autorin: Alexandra Borchardt, unabhängige Medienforscherin, Journalistin und Strategie-Beraterin
Foto: Media Forward Fund / Ivo von Mühlenen
Film: Sympathiefilm

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Zuletzt aktualisiert: 2. Juni 2026