« C’est chez Bajour que doit se dérouler le débat local »

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Quel problème Bajour résout-il et pour quel public cible ?

Contrairement à de nombreuses autres villes, Bâle disposait déjà, au moment de la création de Bajour, d’un paysage médiatique riche et diversifié – une situation qui perdure aujourd’hui encore. La ville compte deux grands journaux locaux, plusieurs publications en ligne et une chaîne de télévision régionale. Cependant, ces médias étaient principalement des déclinaisons locales de grandes marques pilotées depuis leurs sièges de Zurich (Tamedia) ou d’Argovie (CH Media). Ce qui manquait selon les fondateurs : un média véritablement ancré dans la communauté bâloise, qui ne se contente pas de parler des habitants, mais échange avec eux, explique Niccolo Brunetti, directeur général depuis 2022. Bajour devait devenir la voix de Bâle et, symboliquement, se réveiller en même temps que ses habitants. Aujourd’hui encore, le briefing est envoyé à 6 heures du matin. Cette simultanéité de la lecture matinale constitue aussi la base d’une discussion constructive entre les habitants. Bajour y voit l’une de ses principales missions journalistiques. Afin de renforcer la cohésion sociale, des événements consacrés à des thèmes locaux faisaient également partie du concept initial.

Quel est le modèle économique de Bajour ?

Bajour vise un financement réparti en trois parts égales : un tiers provenant des fondations, un tiers du soutien de la communauté et un tiers des recettes publicitaires. L’entreprise est en bonne voie pour atteindre cet objectif. En 2025, les fondations représentaient encore environ 60 % des recettes totales, tandis que les soutiens de la communauté et les revenus publicitaires contribuaient chacun à hauteur d’environ 20 %. Selon Brunetti, il était toutefois essentiel de commencer par construire une communauté et une audience solide avant de commercialiser des espaces publicitaires : « Nous voulions vendre de la publicité en nous appuyant sur nos points forts et proposer un produit abouti, pas un chantier en cours. »

Ce qu’a fait Bajour : une création d’entreprise par étapes

Phase 1 : un démarrage allégé grâce aux fonds des fondations L’équipe a démarré en 2019 grâce à un financement garanti sur trois ans par des fondations, avec dix collaborateurs et une newsletter quotidienne. Après seulement six mois, 2 000 Bâlois lisaient déjà cette newsletter, dont le taux d’ouverture dépassait 50 %. Parallèlement, Bajour organisait des événements autour de thèmes importants pour les habitants de Bâle. Un site web a été lancé cinq mois plus tard, en janvier 2020.

Phase 2 : l’accélération liée à la pandémie La pandémie a contraint l’équipe à revoir sa stratégie. Les « événements accompagnés par des journalistes » constituaient initialement un pilier central du projet de lancement. Mais les événements sont soudain devenus impossibles – quatre avaient eu lieu avant le confinement. Dans le même temps, de nouvelles opportunités se sont ouvertes pour les médias locaux. Le 12 mars 2020 – alors que les personnes âgées étaient invitées à rester chez elles –, la rédaction a créé le groupe Facebook « Gärn gschee – Basel hilft ! ». En quelques jours, 14 000 membres l’ont rejoint afin d’aider leurs voisins âgés à faire leurs courses. « Comme une fusée », titrait alors le journal concurrent Basler Zeitung au sujet du lancement de la plus grande plateforme d’entraide de quartier de Bâle. Bajour se trouvait exactement là où le média souhaitait être : comme intermédiaire fiable et acteur constructif au cœur des besoins de la population bâloise. Le public l’a récompensé par une forte hausse du nombre d’abonnés à la newsletter et de visiteurs sur le site web. Avec ses propres enquêtes – notamment une recherche participative dans le registre foncier sur la propriété immobilière à Bâle –, Bajour s’est également imposé sur le plan journalistique.

Phase 3 : nouveaux modèles économiques et nouveaux formats En février 2022, un projet du Conseil fédéral et du Parlement visant à renforcer le soutien public aux médias a été rejeté lors d’une votation populaire en Suisse. Juridiquement, rien n’a changé, mais de nombreuses fondations ont commencé à craindre des critiques politiques liées à leur soutien aux médias. Même si leur propre bailleur de fonds n’avait donné aucun signe de retrait, l’équipe de Bajour a préféré anticiper. Depuis ses débuts, le média permettait déjà à son public de le soutenir volontairement. Les habitants de Bâle pouvaient souscrire une adhésion de base à 40 CHF par an et devenir membres, ou contribuer plus généreusement à hauteur de 160 CHF afin d’obtenir le statut de « donateur ». Avec le recul, cette tarification s’est révélée trop basse. Des enquêtes menées auprès des lecteurs de la newsletter avaient montré que la disposition à payer était plus élevée. « Nous avons d’abord testé cela auprès d’un groupe particulièrement prêt à payer, puis nous avons étendu le modèle », explique Brunetti. Aujourd’hui, les membres paient 90 CHF par an et les donateurs 360 CHF. Presque personne n’a résilié son abonnement à la suite de cette hausse des prix.

Parallèlement, Bajour s’est attaché à développer ses revenus publicitaires et ses partenariats de sponsoring. Toutefois, les annonceurs ne peuvent diffuser leurs contenus que dans la newsletter et sur les réseaux sociaux ; le site web reste volontairement sans publicité. « Nous ne voulions pas entrer dans une logique de course aux clics », explique Brunetti. L’offre sur les réseaux sociaux a également été développée à partir de 2022. Alors qu’au départ les plateformes servaient surtout à des fins marketing, la rédaction a commencé à produire des reportages sous forme de stories Instagram, diffusés depuis 2025 également sur TikTok. L’objectif était de toucher un public plus jeune, habitué à consommer l’actualité en vidéo. Un utilisateur Instagram sur deux a moins de 30 ans, tandis que la majorité de l’ensemble des utilisateurs se situe entre 34 et 54 ans – un profil dont rêvent de nombreux journaux traditionnels. En 2025, Bajour touchait presque autant d’utilisateurs via Instagram (32,7 %) qu’avec son principal canal de diffusion, le Basel Briefing (36,6 %).

Phase 4 : expansion vers la périphérie À Bâle-Ville, Bajour est aujourd’hui solidement implanté et touche plus de 20 % de la population. Dans les communes périphériques, où vivent plus de 150 000 personnes, l’offre reste toutefois perçue comme trop centrée sur la ville. En 2025, Bajour a obtenu une subvention de 400 000 euros du Media Forward Fund afin de soutenir sa croissance au-delà de Bâle. Le projet prévoit l’intégration de rubriques hyperlocales dans le Basel Briefing, avec des informations quotidiennes provenant dans un premier temps de dix communes périphériques. Depuis le lancement du projet en avril, plus de 1 000 nouvelles personnes se sont déjà inscrites au Basel Briefing, notamment pour recevoir les informations hyperlocales concernant leur commune. C’est dans ce contexte qu’intervient le concept « Rakete ». La Rakete est en réalité un camping-car servant de rédaction mobile. Quelques journalistes doivent séjourner pendant une semaine dans chacune des dix communes afin d’attirer l’attention des habitants et d’échanger avec eux. Bajour s’est inspiré pour cela d’une initiative menée dans la région de Berne. L’exemple illustre bien la manière dont, à l’ère du numérique, il reste possible de créer un ancrage local grâce à une présence physique très concrète.

Comment l'entreprise est-elle organisée – qui prend les décisions ?

Bajour est une association à but non lucratif. L’assemblée générale élit le comité directeur. Le développement stratégique incombe au comité directeur et à la direction, mais – et cela est de plus en plus rare dans le secteur des médias – il existe une séparation claire entre la rédaction et les activités commerciales. Alors que, dans d’autres structures, les rédacteurs en chef assument souvent également des fonctions de direction, la règle est claire chez Bajour : la direction ne s’immisce pas dans les choix éditoriaux et la rédactrice en chef – Ina Bullwinkel depuis 2023 – a le dernier mot sur le contenu. Brunetti tient toutefois à ce que toute l’équipe soit impliquée dans les questions commerciales. Chacun doit comprendre à tout moment la situation économique de l’entreprise. En termes de personnel, Bajour s’est développé de manière organique. Aujourd’hui, l’équipe compte 20 collègues répartis sur 14 postes à temps plein. 70 % font partie de la rédaction, 30 % s’occupent des aspects commerciaux. Il n’y a pas de spécialisation stricte au sein de la rédaction. « Notre objectif est que tous deviennent des rédacteurs multimédias. »

Comment Bajour prend-il ses décisions concernant les produits ?

L’approche de Bajour consiste à tester de nombreuses choses, mais aussi à oser abandonner des projets s’ils ne produisent pas l’effet escompté, explique Brunetti. Bien sûr, tout est mesuré. Cela permet également de détecter quand quelque chose ne fonctionne pas, malgré une tendance contraire dans le secteur. C’est ce qui s’est produit, par exemple, avec le briefing matinal lu à voix haute. Une communauté de fans s’était certes constituée, mais il s’agissait finalement d’une centaine d’abonnés sur 15 000. Conclusion : ce qui fonctionne chez certains médias ne trouve pas nécessairement son public ailleurs. Dans certains cas particuliers, il vaut toutefois la peine de poursuivre certaines initiatives, même si la communauté touchée n’est pas immense – comme pour la newsletter lancée en 2022 sur le club de football local, le FCB. En mai 2026, « seulement » 2 300 personnes y étaient abonnées, mais la présence du football était extrêmement importante pour le positionnement de Bajour et pour attirer de nouveaux annonceurs.

Quels sont les principes journalistiques applicables ?

Bajour s’aligne pleinement sur les directives du Conseil suisse de la presse et forme également ses journalistes en conséquence. Cette crédibilité et cette fiabilité journalistiques sont au cœur de Bajour et doivent se refléter dans l’ensemble du débat, selon Brunetti. Par ailleurs, un échange actif avec les lectrices et lecteurs fait partie intégrante du travail de chacun. Non seulement la rédaction reçoit de nombreux retours via la newsletter, conçue pour faciliter les réactions rapides, mais des personnes passent également chaque jour au bureau de Bajour. La « question du jour » constitue un outil stratégique important. Elle permet de dégager de nombreux thèmes et, au final, de générer des formats d’événements et de discussions. Brunetti : « Le débat local doit avoir lieu chez Bajour. » Cela a donné naissance, par exemple, à une table ronde locale régulière sur le thème de la drogue à Bâle, au cours de laquelle on cherche de manière constructive des solutions aux problèmes liés à la consommation de drogue dans l’espace public.

La rédaction ne revendique aucune orientation politique particulière, « même si, vu de l’extérieur, on nous perçoit certainement plutôt comme étant de gauche », explique Brunetti. Mais cela tient surtout au fait que Bajour est réalisé par une équipe plutôt jeune et urbaine. L’équipe s’efforce néanmoins de représenter l’ensemble de la société et souhaite se situer au centre du débat public. Bajour s’appuie fondamentalement sur des faits. Les opinions et les sensibilités personnelles ont toutefois leur place dans des espaces bien définis – par exemple dans l’introduction de la newsletter, rédigée par différents collègues. Les avatars n’ont pas leur place chez Bajour. L’IA est utilisée pour obtenir et traiter des informations hyperlocales. Sinon, elle n’est pas utilisée dans le quotidien de la rédaction, sauf pour la relecture de la newsletter.

Comment Bajour mesure-t-il son succès ?

Bajour se fixe des indicateurs clés de performance (KPI) entrepreneuriaux et en assure le suivi. Cela inclut la croissance du chiffre d’affaires sur le marché publicitaire et sur le marché des utilisateurs, ainsi que la croissance des newsletters et des réseaux sociaux. Les objectifs sont définis pour des horizons de trois et cinq ans et sont régulièrement partagés avec l’ensemble de l’équipe. Il existe également des objectifs de qualité, tels que le nombre de mentions dans d’autres médias, le nombre de mentions au Grand Conseil et l’obtention de prix journalistiques.

Qu’a appris Bajour de ses succès et de ses erreurs ?

Voici ce qu’en dit Niccolo Brunetti :

• Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions stratégiques, toute l’équipe doit être impliquée dès le début, afin d’éviter toute guerre de clans.
• L’échange avec d’autres médias est d’une aide précieuse. Pour Bajour, cela s’est surtout institutionnalisé au sein du réseau We.Publish, qui met en relation tous ses clients. Chacun y partage ses erreurs et ses succès – et reprend parfois des idées qui ont fait leurs preuves ailleurs.
• Il faut oser se pencher sur les KPI et mettre fin aux initiatives qui ne fonctionnent pas ou ne fonctionnent plus. Plus d’un projet a été maintenu trop longtemps.
• Sur le marché publicitaire, la proximité avec le client est primordiale. Pour Bajour, il a été très rentable de se donner beaucoup de mal et de concevoir puis tester des produits sortant des sentiers battus. Un exemple en est une affiche mettant en avant la gastronomie locale : chaque restaurateur pouvait acheter un emplacement sur l’affiche, qui était ensuite envoyée à la communauté. Cela a permis de générer de la visibilité pour les restaurants tout en renforçant la notoriété de la marque.
• Lors de la recherche d’idées – qu’elles soient rédactionnelles ou commerciales – l’absence de hiérarchie est la clé.
• La meilleure idée doit toujours l’emporter, qu’elle vienne d’une stagiaire ou de la direction. Cela semble plus facile à dire qu’à faire et ne s’applique pas à toutes les décisions. Il faut communiquer à l’avance lorsque la hiérarchie ne joue aucun rôle sur un sujet donné. Les précédents sont importants : si l’idée d’une stagiaire est retenue deux fois de suite et que celle du directeur est rejetée, cela motive les autres.
• La professionnalisation est essentielle – malgré la culture start-up. Après trois ans, Bajour a osé professionnaliser ses processus et a ainsi atteint un nouveau palier de croissance.
• Lors des décisions d’embauche, il est important de veiller à ce que la personne apporte non seulement des qualifications, mais aussi la passion nécessaire pour faire progresser le projet. Beaucoup d’autres choses peuvent s’apprendre.

Que ferait Bajour différemment la prochaine fois ?

C’est difficile à dire, répond Brunetti. « Nous avons commis de nombreuses erreurs, mais ces erreurs ont contribué à notre évolution. » Ce qui lui vient à l’esprit : l’équipe aurait dû commencer beaucoup plus tôt à former ses propres journalistes, au lieu d’essayer péniblement de débaucher ou de recruter des journalistes confirmés. Il est plus facile de transmettre l’ADN de Bajour à de jeunes collaborateurs et de les accompagner ensuite dans leur évolution.

Qu’est-ce qui a le plus surpris le directeur ?

Parmi les déceptions, Brunetti cite le fait que le briefing matinal lu à voix haute n’ait pas trouvé son public. Il était pourtant convaincu que ce format en valait la peine. À l’inverse, l’évolution du marché publicitaire l’a surpris. « Dans tout le secteur, on entend dire qu’il vaut mieux ne plus miser sur la publicité. Nous avons pu doubler notre chiffre d’affaires chaque année. » À plus petite échelle, le succès d’une idée de produit dérivé proposée par l’équipe l’a également surpris. Bajour propose des tongs de bain portant les numéros des différents quartiers de Bâle, et 1 000 paires ont déjà été vendues. « Nous avons manifestement touché une corde sensible en faisant appel à l’attachement des habitants à leur quartier. »

Le conseil le plus important pour les autres créateurs et créatrices d’entreprise

Brunetti : « Il faut oser s’appuyer sur l’intelligence collective d’une équipe créative et essayer des choses. Si cela fonctionne, il faut avoir le courage d’y investir ; si, contre toute attente, cela ne fonctionne pas, il faut savoir y mettre un terme. »

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Autrice : Alexandra Borchardt, chercheuse indépendante en médias, journaliste et consultante en stratégie
Photo : Media Forward Fund / Ivo von Mühlenen
Vidéo : Sympathiefilm

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Dernière mise à jour: 2 juin 2026