Organisation entwickeln mit Claudia Michalski
Geschrieben von:
Alexandra Borchardt
Klare Rollen, frühe Strukturen und eine offene Feedbackkultur: Claudia Michalski erklärt, warum Gründungsteams nicht zum Flaschenhals werden dürfen, wie sich Konflikte vermeiden lassen und welche Führungsprinzipien Startups von Anfang an stärken.
Die meisten Startups legen mit dem Vorsatz los, flache Hierarchien bewahren zu wollen. Was sollte von Beginn an geklärt werden, und bei welchen Warnzeichen müssen dringend Strukturen her?
Meine Erfahrung ist: Viele Gründer:innen starten komplett ohne Struktur. Das bedeutet in der Praxis, alle berichten an das Gründungsteam, also an eine Ebene. Das wird schnell schwierig, wenn alle Initiativen von dort ausgehen und alle Entscheidungen dort auflaufen. Das Gründungsteam darf nicht zum Flaschenhals werden. Deshalb sollte man früh Strukturen einziehen und klar definieren, wer berichtet an wen. Eine Regel lautet, dass eine Führungsperson maximal zwölf Mitarbeitende direkt führen kann. Das klingt zum Zeitpunkt der Gründung nach vielen Leuten, aber wenn ein Unternehmen stark wächst, berichten manchmal plötzlich 50 Leute an eine Chefin oder einen Chef. Das funktioniert überhaupt nicht, schafft Frustration auf beiden Seiten und führt zu unnötigen Verzögerungen.
Wichtig ist außerdem, schon bei der Gründung genau darauf zu schauen: Wer übernimmt welches Ressort und entscheidet dann auch selbständig. Oft macht am Anfang jeder alles, und es wird fachlich nicht sauber auseinandergezogen, wer für was Verantwortung übernimmt. Es gilt konkret zu entscheiden: Wer wirkt eher nach innen, wer nach außen. Wer ist also intern die zentrale Ansprechperson für die Organisation, die Definition der Prozesse, die Entwicklung der Produkte und – ganz wichtig – auch für die Lösung interner Konflikte. Gleichzeitig sollte man festlegen, wer stärker extern arbeitet: Akquisition von Kunden, Kooperationspartnern, ggf. auch Investoren, Marketing, repräsentative Aufgaben gehören dazu. Wichtig auch: Wer hat den Hut auf für das Thema Finanzen?! Ich bin Angel Investorin und Mentorin für ein frisch gegründetes Startup von zwei Frauen, die sich von vorneherein klare Aufgaben gegeben und das auch so kommuniziert haben. Das ist professionell und erleichtert auch den Investor:innen das Leben.
Generell werden HR-Aspekte bei Gründungen oft unterbelichtet, alles andere ist in der Startphase wichtiger. Das kann sich später rächen. Nicht jede:r ist bereit, sein oder ihr gesamtes Leben den Erfordernissen der Gründung unterzuordnen, und das muss auch nicht sein. Es hilft, sich gleich zu Beginn darüber auszutauschen, was jeder für das Unternehmen zu leisten bereit ist.
Gründer:innen starten meist als starkes Team, Freundschaften bestehen bereits oder entstehen unter dem hohen Arbeitsdruck. Oft kommt es später zu Trennungen, die traumatisch sein können. Worauf sollte man bei der Teambildung und im weiteren Verlauf achten, damit dies nicht passiert oder man sich zumindest im Guten trennen kann?
Idealerweise klärt man einiges am Anfang und lässt sich beraten. Persönlichkeitstests können zum Beispiel dabei helfen zu ermitteln: Stimmt die Mischung im Team. Einige Tests beruhen auf den sogenannten BIG FIVE, d.h. es geht um die Faktoren Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Kontaktfreude, Verträglichkeit und emotionale Stabilität. Aus den Testergebnissen lässt sich gut ableiten, welche Aufgabenteilung im Team Sinn macht. Wer sehr gewissenhaft ist, eignet sich zum Beispiel gut für das Thema Finanzen, wer seine Stärke in der Offenheit und Kontaktfreude hat, dem werden Akquisition und Repräsentationsaufgaben leichter fallen.
Was nicht gut funktioniert ist, wenn sich Gründer:innen zu ähnlich sind. Es ist besser, sich Co-Gründer:innen zu suchen, die sich in ihren Eigenschaften ergänzen. Man sollte zudem nicht davon ausgehen, dass eine Freundschaft den Geschäftsalltag leichter macht. Zumindest sollten alle versuchen, die persönliche Ebene von der Funktion zu trennen. Man kann durchaus am Samstag mit den Familien zum Grillen gehen, nachdem man am Freitag im Büro einen Konflikt ausgefochten hat. Dazu braucht man aber ein hohes Maß an Selbstreflektion und ein gutes Rollenverständnis.
Es hilft, sich gleich am Anfang dabei von einem erfahrenen Gründer-Coach begleiten zu lassen. Wer bereits befreundet war und dann gemeinsam gründet, braucht diese Begleitung besonders nötig. Denn oft sind dann die Ansprüche und Erwartungen aneinander sehr hoch. Man kennt sich nur privat und ist es nicht gewohnt, zusammen zu arbeiten. Manchmal fördert dieser neue Kontext ganz andere Eigenschaft zutage, als es beide erwartet haben. Es geht häufig um Nähe und Distanz, und da braucht jeder etwas anderes. Manch einem ist es zu viel, den aufreibenden Geschäftsalltag miteinander zu verbringen und dann noch wie früher privat um die Häuser zu ziehen oder sich gegenseitig das Herz auszuschütten. Für einen anderen ist diese Nähe zwingend. Ich warne eher davor gemeinsam zu gründen, wenn man eng befreundet ist. Mit zunehmendem Alter wachsen zudem die Ansprüche an andere, und die eigenen Vorstellungen von Zusammenarbeit sind klarer. Deshalb haben es jüngere Gründer leichter, sie sind noch flexibler.
Auch wenn der Gedanke bei Gründung schwerfällt: Es ist sinnvoll, sich bereits zu Beginn darüber einig zu sein, wie die Modalitäten im Fall einer Trennung aussehen. Ähnlich wie beim Ehevertrag ist es emotional nicht leicht, das mögliche Ende gleich mitzudenken. Trotzdem sollte im Gesellschaftsvertrag eine Klausel über das Verfahren bei einer Trennung sowie auch beim Tod einer/eines Gründer:in nicht fehlen.
Klar kommunizieren und konstruktives Feedback geben fällt vielen Führungskräften schwer, beides entscheidet aber darüber, ob Mitarbeitende die Unternehmenskultur als positiv wahrnehmen. Was sind deine Tipps?
Wichtig ist, Rollen klar zu kommunizieren, also: wer entscheidet was und wer trägt die Verantwortung – auch fürs Feedback-Geben. Feedback ist immer ein Reizthema. Beachtet man ein paar Regeln, bekommt man das aber hin. Grundsätzlich gilt: nicht zu lange damit warten. Sehr häufig beobachtet jemand etwas, das ihm oder ihr an jemand anderem missfällt, verdrängt das aber im Arbeitsalltag. Meist staut sich dann Ärger an. Und schließlich bedarf es nur eines kleinen Auslösers, und der Unmut ergießt sich im Schwall – oft in unpassenden Momenten und so impulsiv und vorwurfsvoll, dass es dem Empfänger nicht hilft. Feedback geben sollte man in den Alltag einbauen, zum Beispiel ein paar Minuten im fachlichen Jour Fixe Termin darauf verwenden. Auf diese Weise wird es normalisiert und nicht zur großen Sache gemacht.
Hilfreich ist dann die Drei-W-Regel. Erstens, die eigene Wahrnehmung schildern: ‚Ich habe dein Verhalten in dieser Situation empfunden als …‘. Dabei sollte man die Neutralität im Ton wahren und nichts verallgemeinern (nicht: ‚Immer, wenn du mit Kunden sprichst, …‘). Zweitens, die Wirkung auf mich schildern: ‚Das hat mich irritiert/verärgert/gefreut.‘ Über Gefühle zu sprechen, fällt uns Deutschen leider besonders schwer. Drittens sollte man es mit einem Wunsch für die Zukunft verbinden: ‚Ich wünsche mir, dass beim nächsten Mal …‘ So wird aus dem Feedback ein Feed-Forward. Man hakt das Ereignis ab. In dieser unaufgeregten Art sollte man auch positives Feedback geben. Es geht um Anerkennung, nicht um Hymnen – die werden oft politisch verstanden oder werden im Überschwang eher unglaubwürdig. Institutionalisierte Mitarbeitenden-Gespräche sind trotzdem sinnvoll. Man sollte sie aber nicht für alltägliches Feedback, sondern als Entwicklungsgespräche nutzen.
Zuletzt aktualisiert: 28. Juli 2026
