Développer son organisation avec Claudia Michalski
Écrit par:
Alexandra Borchardt
Des rôles clairs, des structures mises en place dès le départ et une véritable culture du feedback : Claudia Michalski explique pourquoi les équipes fondatrices ne doivent pas devenir des goulots d’étranglement, comment anticiper les conflits et quels principes de leadership aident les start-up à construire des organisations résilientes dès le premier jour.
La plupart des start-ups démarrent avec la volonté de conserver des hiérarchies horizontales. Que faut-il clarifier dès le départ, et quels sont les signaux d’alerte qui indiquent qu’il est temps de mettre en place des structures ?
D’après mon expérience, de nombreux·ses fondateurs et fondatrices démarrent sans véritable structure. Concrètement, cela signifie que tout le monde rend compte directement à l’équipe fondatrice, c’est-à-dire à un seul niveau hiérarchique. La situation devient rapidement difficile lorsque toutes les initiatives partent de là et que toutes les décisions y aboutissent. L’équipe fondatrice ne doit pas devenir un goulot d’étranglement. C’est pourquoi il est important de mettre en place des structures dès le début et de définir clairement qui rend compte à qui. Une règle veut qu’un dirigeant puisse encadrer directement jusqu’à douze collaborateur·rices. Cela peut sembler beaucoup au moment de la création, mais lorsqu’une entreprise connaît une forte croissance, il arrive parfois que 50 personnes se retrouvent soudainement sous la responsabilité d’une seule personne. Cela ne fonctionne absolument pas, génère de la frustration des deux côtés et entraîne des retards inutiles.
Il est également important, dès la création de l’entreprise, d’examiner attentivement qui prend en charge quel domaine et qui peut ensuite prendre des décisions de manière autonome. Souvent, au début, tout le monde fait tout et les responsabilités ne sont pas clairement réparties. Il faut alors prendre des décisions concrètes : qui agit plutôt en interne, qui en externe ? Qui est l’interlocuteur central pour l’organisation, la définition des processus, le développement des produits et – point très important – la résolution des conflits internes ? Parallèlement, il convient de déterminer qui travaille davantage en externe : l’acquisition de clients, de partenaires de coopération, voire d’investisseurs, le marketing et les missions de représentation en font partie. Autre point essentiel : qui est responsable des finances ? Je suis investisseuse providentielle et mentor pour une start-up récemment créée par deux femmes qui se sont réparti des responsabilités claires dès le départ et l’ont explicitement communiqué. C’est une approche très professionnelle, qui facilite également la relation avec les investisseur·ses.
De manière générale, les questions liées aux ressources humaines sont souvent négligées lors de la création d’une entreprise, car tout le reste semble plus urgent dans la phase de démarrage. Cela peut se retourner contre l’équipe par la suite. Tout le monde n’est pas prêt à consacrer toute sa vie aux exigences d’une création d’entreprise, et ce n’est d’ailleurs pas nécessaire. Il est utile d’échanger dès le début sur ce que chacun est prêt à apporter à l’entreprise.
Les fondateurs et fondatrices commencent généralement par former une équipe soudée ; des liens d’amitié existent déjà ou se créent sous la forte pression du travail. Souvent, des séparations surviennent par la suite, ce qui peut être traumatisant. À quoi faut-il veiller lors de la constitution de l’équipe et par la suite pour éviter que cela ne se produise ou, du moins, pour pouvoir se séparer en bons termes ?
Idéalement, il faut clarifier certains points dès le départ et se faire accompagner par des personnes compétentes. Les tests de personnalité peuvent par exemple aider à déterminer si la composition de l’équipe est équilibrée. Certains tests s’appuient sur ce que l’on appelle les « Big Five », c’est-à-dire les cinq grands facteurs de personnalité : ouverture d’esprit, conscience professionnelle, extraversion, agréabilité et stabilité émotionnelle. Les résultats de ces tests permettent notamment de mieux déterminer quelle répartition des tâches au sein de l’équipe est la plus judicieuse. Une personne très consciencieuse sera par exemple bien adaptée aux questions financières, tandis qu’une personne dont les points forts sont l’ouverture d’esprit et le sens du contact aura davantage de facilités à s’occuper de la prospection et des missions de représentation.
Ce qui fonctionne moins bien, c’est lorsque les fondateurs et fondatrices se ressemblent trop. Il vaut mieux rechercher des cofondateurs et cofondatrices dont les profils et les traits de personnalité se complètent. Il ne faut pas non plus partir du principe qu’une amitié facilite automatiquement le quotidien professionnel. Chacun devrait au moins s’efforcer de distinguer la sphère personnelle de la fonction professionnelle. On peut tout à fait aller faire un barbecue en famille le samedi après avoir réglé un conflit au bureau le vendredi. Mais cela nécessite une grande capacité d’introspection et une bonne compréhension de son propre rôle.
Il est utile, dès le début, de se faire accompagner par un coach expérimenté dans la création d’entreprise. Ceux qui étaient déjà amis avant de se lancer ensemble dans cette aventure ont particulièrement besoin de cet accompagnement. En effet, les exigences et les attentes réciproques sont souvent très élevées dans ce type de relation. On ne se connaît que dans la vie privée et on n’a pas encore l’habitude de travailler ensemble. Ce nouveau contexte peut parfois faire apparaître des traits de caractère très différents de ce à quoi chacun s’attendait. Il est souvent question de trouver le bon équilibre entre proximité et distance, et chacun a des besoins différents à cet égard. Pour certains, il est difficile de partager le quotidien éprouvant de l’entreprise puis de continuer à se voir comme avant ou à se confier l’un à l’autre. Pour d’autres, cette proximité est indispensable. Je déconseille plutôt de créer une entreprise ensemble lorsque l’on est des amis très proches. Avec l’âge, les attentes envers les autres augmentent et nos propres idées sur la collaboration deviennent plus précises. C’est pourquoi les jeunes fondateur·rices ont parfois plus de facilité : ils sont encore plus flexibles.
Même si l’idée peut sembler difficile à envisager au moment de la création de l’entreprise, il est judicieux de se mettre d’accord dès le départ sur les modalités d’une éventuelle séparation. Tout comme pour un contrat de mariage, il n’est pas facile, sur le plan émotionnel, d’envisager dès le début une possible fin. Néanmoins, le contrat de société devrait impérativement comporter une clause précisant la procédure à suivre en cas de séparation ainsi qu’en cas de décès de l'un·e des fondateur·rices.
Beaucoup de dirigeants ont du mal à communiquer clairement et à donner un retour constructif, alors que ces deux éléments déterminent fortement la manière dont les collaborateur·rices perçoivent la culture d’entreprise. Quels sont tes conseils ?
Il est important de définir clairement les rôles : qui décide de quoi et qui en assume la responsabilité – y compris en matière de feedback. Le feedback est toujours un sujet sensible. Mais en respectant quelques règles, il est possible de l’intégrer efficacement dans le quotidien. En principe, il ne faut pas attendre trop longtemps. Très souvent, une personne remarque quelque chose qui lui déplaît chez une autre, mais elle garde ce ressenti pour elle au quotidien. La frustration s’accumule alors progressivement. Finalement, il suffit parfois d’un petit élément déclencheur pour que le mécontentement se déverse d’un coup – souvent à un moment inapproprié et de manière tellement impulsive ou accusatrice que cela n’aide en rien la personne qui reçoit le message. Il faut intégrer le feedback dans le quotidien, par exemple en y consacrant quelques minutes lors de la réunion d’équipe régulière. De cette manière, il devient une pratique normale et n’est pas transformé en événement exceptionnel.
La règle des trois « W » (Drei-W-Regel) peut alors être utile. Premièrement, décrire sa propre perception (Wahrnehmung) : « J’ai perçu ton comportement dans cette situation comme… ». Il faut veiller à garder un ton neutre et à éviter toute généralisation (ne pas dire : « Chaque fois que tu parles aux clients, … »). Deuxièmement, décrire l’effet (Wirkung) que cela a eu sur soi : « Cela m’a irrité·e / contrarié·e / réjoui·e. » Parler de ses émotions est malheureusement particulièrement difficile pour nous, Allemands. Troisièmement, associer cela à une attente ou un souhait (Wunsch) pour l’avenir : « J’aimerais que la prochaine fois… ». Ainsi, le feedback devient une perspective d’évolution. On tourne la page sur l’événement concerné.
C’est également de cette manière sereine qu’il convient de donner un feedback positif. Il s’agit de reconnaissance, pas de compliments : ceux-ci sont souvent interprétés comme des déclarations politiques ou perdent leur crédibilité lorsqu’ils sont formulés avec trop d’emphase. Les entretiens institutionnalisés avec les collaborateur·rices restent néanmoins utiles. Ils ne devraient toutefois pas servir à traiter les retours du quotidien, mais plutôt à mener des échanges de développement.
Dernière mise à jour: 28 juillet 2026
