Case Story: Unser Förderpartner andererseits

“Unsere Geschichte ist eine Geschichte der Fokussierung”

Die Gründungsgeschichte

Clara Porak, gerade einmal 21 Jahre alt und freie Magazin-Journalistin – ist bereits von der Branche frustriert. Sie hat Bildungswissenschaften studiert und schreibt vor allem über Menschen, die aufgrund von Behinderungen in ihrer Bewegungsfreiheit eingeschränkt sind. Damit kennt sie sich aus, ihr Bruder hat das Down-Syndrom. Die Medien hätten solche Stories gerne gekauft, sagt sie, aber sie sei es bald leid gewesen, über Menschen mit Behinderungen zu schreiben. Sie findet, ein Perspektiven-Wechsel sei nötig. Die Betroffenen sollten selbst zu Wort kommen. 

Im März 2020 setzt sie deshalb einen folgenreichen Tweet ab. Sie schrieb: „Ich würde gerne probieren, Journalismus mit Menschen mit Behinderungen zu machen.“ Das kommt bei anderen Journalist:innen mit ähnlichen Bedürfnissen gut an. Mitten in der Pandemie trifft sich daraufhin eine Gruppe engagierter Medienmacher:innen und beschließt: Wir bauen ein Medium auf. Nach einer Weile des Ausprobierens sind vor allem diejenigen mit Behinderungen entschieden, sie wollen für ihre Arbeit bezahlt werden. Das ist ein klares Votum für ein professionelles Medienunternehmen. Clara Porak und Lukas Burnar gründen daraufhin das Medienhaus andererseits, deren Geschäftsführer sie noch immer sind. Die Suche nach Einnahmequellen beginnt. 

Welches Problem will Andererseits lösen und für welche Zielgruppe?

Andererseits fokussiert sich auf drei Kernbedürfnisse: Erstens eröffnen die Recherchen und Produkte einen Raum für Menschen mit Behinderungen, in dem sie sich gesehen und gehört fühlen – in der traditionellen Berichterstattung kommen sie als Protagonisten kaum vor, es sei denn, sie werden auf ihre Einschränkungen reduziert. Zweitens decken sie das Informationsbedürfnis ab. Traditionelle Medien seien für viele Menschen mit Behinderungen nicht verwendbar, sagt Clara Porak. Drittens bringt Andererseits eine neue, authentische Perspektive in die Informationslandschaft ein. 

Auf diese Weisen werden primär mehrere Zielgruppen angesprochen: Menschen mit Behinderungen, deren Angehörige und diejenigen, die mit Menschen arbeiten, die im Alltag eingeschränkt sind. Außerdem greifen auch Nutzende zu den Produkten von Andererseits, die sich politisch engagieren – oder solche, die gerade Deutsch lernen. Sie profitieren von der einfachen Sprache. 

Was haben die Gründer:innen getan: eine Entwicklung in Phasen

Phase 1: Gründen Acht Kolleginnen und Kollegen mit und ohne Behinderungen tun sich 2020 zusammen. Sie geben sich weder eine Struktur, noch haben sie eine Strategie. Es ist Pandemie, eine Zeit zum Ausprobieren. Das Team beginnt mit einer Website einem Twitter Account und einem Instagram-Kanal. Das Team wächst auf 15 bis 20 Menschen mit und ohne Behinderungen, die ehrenamtlich mitarbeiten. 

Phase 2: Erster Wachstumsschub 2022 entscheidet das Team bei einer Klausur: Wir möchten Andererseits professionalisieren. Das neu gegründete Unternehmen bekommt die erste Förderung. Ein Crowdfunding wird gestartet. Es bringt 40.000 Euro. Dies leitet konstantes Wachstum ein. Der erste von mehreren Filmen, die Recherche „Das Spendenproblem“ über eine österreichische Spendengala, macht das Unternehmen einem breiteren Publikum bekannt und gewinnt zahlreiche Journalist:innenpreise. Clara bildet sich als Unternehmerin weiter. Als Stipendiatin des Journalism Innovators Program an der Hamburg Media School lernt sie einiges über das Gründen, das sie gleich anwendet. In einer Gruppe von 15 Fellows landet sie den besten Pitch.   

Phase 3: Diversifizieren und ausprobieren 2024 launcht Andererseits ein gedrucktes Magazin – entgegen Empfehlungen von Expert:innen, die in Print keine Zukunft sehen. Für das Unternehmen sei dies ein wichtiger Schritt zur Kundenbindung gewesen, sagt Porak, das Heft sei heute ein zentrales Abo-Produkt. Um Einnahmen zu generieren, probiert das Team einiges aus: Werbung im Print, Workshops, die Wissen zu Inklusion und Barrierefreiheit weitergeben, Zusammenarbeit mit Einrichtungen im Sozialbereich und Schulen. Allerdings bleiben die meisten Projekte Nebengeschäfte. Digitale Werbung im Newsletter funktioniert zwar gut, aber es gibt nur einen Werbeplatz pro Woche.

Phase 4: Expandieren, fokussieren, professionalisieren Durch die Förderung des Media Forward Fund kann Andererseits 2025 erneut expandieren. Etwa die Hälfte der Mittel stammen aus dem Fund, die andere aus Abo-Einnahmen. Man zählt jetzt 3.000 zahlende Abonnenten, die Zugang zu allen digitalen Produkten haben und das Heft bekommen. Das Team wächst von fünf auf zwölf Angestellte – genau gesagt: 7,5 Vollzeit-Äquivalente. 2026 fokussiert sich Andererseits wieder stärker auf Abos mit einem klaren Ziel: Die Anzahl der Abos soll in diesem Jahr auf 7.000 steigen, um die Arbeitsplätze zu halten. Jeder kann dies auf der Website nachlesen. „Wir sind immer wieder zu Abos zurückgekommen, das ist unser Grundstock“, sagt Porak. Alles andere seien Zusatzgeschäfte. Auch die Organisation soll weiter professionalisiert werden – mit klaren Rollenbildern für alle Mitarbeitenden. 

Wie das Unternehmen organisiert ist – und wer entscheidet 

Andererseits ist derzeit als Verein organisiert, in dem jeder Mitarbeitende Mitglied ist. Dem Verein gehört die gemeinnützige Medienhaus andererseits gFlexCo. Jeder, der länger als ein Jahr dabei ist, ist Mitglied, und jedes Mitglied hat eine Stimme. Über wichtige Entscheidungen wird abgestimmt. Auch die beiden Geschäftsführenden  müssen ihre Entscheidungen begründen. 

In der Geschäftsführung fokussiert sich Burnar stärker auf die Entwicklung der Organisation, Porak kümmert sich vorrangig um die Produktentwicklung. Von den zwölf Beschäftigten, die alle mit unterschiedlichen Stundendeputaten arbeiten, sind sieben in der Redaktion tätig, die anderen halten das Geschäft am Laufen. Eine Mitarbeiterin ist für Marketing und Kommunikation verantwortlich, eine weitere für Abo-Strategie, „von ihr wollen wir nicht jede Woche einen konkreten Output haben“, sagt Porak. Andere übernehmen administrative Aufgaben. Für jedes Format gibt es eine verantwortliche Person in der Redaktion. Inklusivität ist auch in der Organisation Bedingung. 

Wie Andererseits über Produkte entscheidet

In der Produktentwicklung liegt der Fokus auf „gewohnheitsbildenden Formaten“. Das Team hat viele Formate ausprobiert und wieder eingestellt. Darunter fallen ein Podcast und eine Newsletter-Kolumne. Es gibt KPIs für jedes Format. Was hilft: Clara als Geschäftsführerin verantwortet die Formatentwicklung selbst. „Wenn ich meine eigenen Ideen kille, ist das einfacher, als wenn es die von jemand anderem trifft.“ 

Sie redet dafür regelmäßig mit Nutzer:innen. Wenn ein Produkt nicht angenommen wird, kommt es weg. „Wenn ich mit Abonnentinnen des Hefts spreche und sechs wissen nicht, dass wir einen Abo-Newsletter haben, ist er wohl nicht gut genug.“ In der Test-Phase werde das mit einem Produkt betraute Team recht klein gehalten. Funktioniere es, werde es an die Redaktion übergeben und dürfe dann auch bleiben. Natürlich müsse auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis stimmen. Der Podcast zum Beispiel sei sehr teuer zu produzieren gewesen und der Weg vom Podcast zum Abo für die meisten Nutzenden zu weit.

Welche journalistischen Grundsätze gelten

Es gebe klare Prinzipien, wie der Journalismus funktioniere, was Qualität bedeute und was die Erzählprinzipien seien, sagt Porak. Im Kern stünden extrem gute Recherche, Barrierefreiheit, eine klare Erzählstruktur mit der „anderen“ Perspektive. „Verglichen mit klassischen Medien werden die Texte sehr anders bei uns, die Erzählstimmung ist anders, die Sprache viel einfacher“, sagt Porak. Genau das sei eine Motivation für die Gründung von Andererseits gewesen, denn bei Chefredakteur:innen mit traditionellen Vorstellungen von Qualität sei dies nicht gut angekommen.

Was anderen Redaktionen sehr häufig schwer fällt, ist für die Macher:innen zentral: vom Publikum her denken. „Niemand ist bei uns allein für die persönliche Entfaltung.“ In den Qualifikationen des Teams müsse sich aber auch die Zukunft abbilden, zum Beispiel der Trend zu mehr Video. „Wir müssen alle Video können, damit wir anpassungsfähig bleiben.“

Wie Andererseits den Erfolg misst

Erfolge zu messen, um Wachstum gezielt voranzutreiben, ist zentral für Andererseits. An allen Stufen des Funnels – vom Generieren der Nutzenden über das Schaffen von Reichweite, das Umwandeln in Abonnent:innen und deren „Haltbarkeit“ – verfolgt das Team eine klare Datenstrategie. Intensive Nutzer:innenbefragungen ergänzen quantitative Daten, die mit herkömmlichen Tools erhoben werden. Jedes Format hat Ziel-Metriken, Marketing-Maßnahmen werden entsprechend eingesetzt. Vor allem die Wachstums- und Conversions-Raten sind Andererseits wichtig. Mit Hilfe dieser datengetriebenen Strategie stieg zum Beispiel die Reichweite 2025 auf dem Instagram-Kanal um 55 Prozent auf 42.000 Follower:innen. Den kostenlosen Newsletter lasen 21.000 Menschen und damit doppelt so viele wie im Jahr zuvor, auch die Zahl der Abos stieg um 50 Prozent.

Was hat das Team gelernt – aus Erfolgen und Fehlern?

Das sagt Clara Porak: 

• Fokus ist extrem wichtig. Lieber weniger machen, aber dafür richtig. „Unsere Geschichte ist eine Geschichte der Fokussierung. Wir haben viele Formate eingestellt.“
• Das Team ist zentral. Man muss mit Menschen arbeiten, denen man vertrauen kann und die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.
• Die Entscheidungsstrukturen sind wichtig. „Hätten wir immer das gemacht, was ich gewollt hätte, hätte es nicht funktioniert.“  Dass bei Andererseits Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, ist für Porak Teil des Erfolgs. Denn die besten Ideen kämen oft von denjenigen, die nicht so oft angehört werden.
• In der Arbeit mit externen Organisationen muss man ein Gespür dafür entwickeln, welche einen unterstützen – und welche nicht. Mit letzteren arbeitet man nicht zusammen, auch wenn es womöglich lukrativ wäre.
• Die Branche ist weiß und männerdominiert, aber migrantische Menschen, Menschen, die Marginalisierung erfahren und (junge) Frauen sollten sich trauen zu gründen. „Es wird überschätzt, wie schwierig das ist, ein Unternehmen zu leiten.“
• Weiterbildung ist wichtig. „Wir tun einfach nur, was einem in den Kursen beigebracht wird.“
• Man muss sich trauen, Menschen um einen Gefallen zu bitten. Das ist leichter, wenn man eine Mission hat. 

Was die Gründerin beim nächsten Mal anders machen würde

Langsamer wachsen und Druck herausnehmen, sagt Porak. „Wir wachsen sehr aggressiv und schaffen Jobs, die Kosten dafür müssen wir mit mehr Umsatz wieder reinholen.“ Beim nächsten Mal würde sie es gerne andersherum machen, organischer wachsen und die Zeiträume länger auslegen. 

Was sie am meisten überrascht hat

Sie habe unterschätzt, wie lange es dauere, bis alle in ihren Rollen ankämen, sagt Porak. Und was das Geld angehe: „Manchmal kommen einem Summen groß vor, die gar nicht groß sind.“ 

Wichtigster Tipp für andere Gründerinnen und Gründer 

„Kenne deine Werte und Ziele.“ Andererseits habe von Anfang an drei Ziele verfolgt: Inklusion, unabhängigen Journalismus und faire Arbeit. Clara Porak: „Wenn es dazu passt, machen wir etwas, wenn es nicht dazu passt, machen wir es nicht.“ Wolle man einfach nur guten Journalismus liefern, sei man beim Medien-Gründen falsch. Man müsse sich auch dafür begeistern können, eine Organisation aufzubauen. 

---

Autorin: Alexandra Borchardt, unabhängige Medienforscherin, Journalistin und Strategie-Beraterin
Foto: Media Forward Fund / Ivo von Mühlenen
Film: Sympathiefilm

---

Zuletzt aktualisiert: 12. Februar 2026