Case Story: Unser Förderpartner Tsüri

“Ich wollte Journalist bleiben und wurde Unternehmer”

Die Gründungs-Geschichte

Simon Jacoby war, man könnte es so sagen, schockverliebt – in den Journalisten-Beruf. Nach drei Monaten Praktikum bei Watson in Zürich meinte er, genug gesehen zu haben. Er habe zu seinen Chefs gesagt: „Entweder, ihr stellt mich ein, oder ich gehe.“ Es endete nicht gut. Ob für Jacoby oder für Watson, das mag heute jeder selbst entscheiden. Jedenfalls hatte er plötzlich ausreichend Zeit, um mit seinem Freund Conradin Zellweger ein Konzept für ein neues Medium zu erstellen. Eines, das dem Allgemeinplatz etwas entgegensetzen wollte, dass sich „junge Leute eh nicht für Politik interessieren“. Es sei die Zeit der Katzenvideos gewesen. So wurde Tsüri geboren: Ein Lokalmedium für eben solche jungen Leute in Zürich, die sich weder in den etablierten Lokalmedien, den Anzeigenblättern oder in den regionalen Radio- und Fernseh-Sendern wiederfanden und bedient fühlten.

Jacoby und Zellweger starteten mit einer Wordpress-Seite, einer Facebook-Page und Docs im Google Drive. Sie wollten die Sache einfach mal ausprobieren. „Das war am Anfang eine Art Guerilla-Journalismus, eine Selbsthilfegruppe für angehende Journalistinnen und Journalisten“, erzählt Jacoby. „Es hatte niemand auf uns gewartet.“ Ein Ziel hatten sich die Gründer gesetzt: Nach zwei Jahren wollte man 10.000 Menschen erreicht haben. „Nach einem Monat hatten wir 25.000. Das hat uns Lust auf mehr gemacht.“

Welches Problem will Tsüri lösen und für welche Zielgruppe?

Tsüri möchte junge Menschen zwischen 20 und 40 Jahren mit ernsthaft und gut gemachtem Lokaljournalismus über Zürich versorgen. Jeder Zweite, der in Zürich lebt, lässt sich dieser Alterskategorie zuordnen. Das ist auch für die Werbewirtschaft interessant, und das war den Gründern von Beginn an wichtig. Sie wollten den Journalismus frei zugänglich machen und Reichweite erzielen. Inhaltlich war damals schon klar, es werde „harte News“ geben, nicht nur Unterhaltung und Ausgehtipps. Aber anders als traditionelle Medien bemüht sich die Redaktion um einen entsprechenden Ton und nutzt die Plattformen, auf denen diese Generationen unterwegs sind. Das klingt simpel, ist aber anspruchsvoll. Aus der Forschung weiß man: Es geht darum, einfach zu kommunizieren, ohne das Publikum zu unterschätzen und Inhalte gut konsumierbar, trotzdem nicht anbiedernd oder zwanghaft humoristisch herüberzubringen. Es hilft, dass das Tsüri-Team selbst jung und alt genug ist, um diesen Ton zu treffen.

Was haben die Gründer getan: Eine Entwicklung in Phasen

Phase 1: Erkunden 2015 ging es los. Da haben die Gründer mit Inhalten und Formaten experimentiert. Es gab keine Organisation, nur die oben beschriebene Wordpress-Seite, Facebook, Google Docs. Jacoby nennt es „die anarchistische Phase“. Etwa zehn Leute mit Berufsperspektive Journalismus schrieben Artikel – ehrenamtlich.

Phase 2: Es wird Ernst Nach einigen Monaten wusste Jacoby, er musste sich entscheiden: weitermachen und wachsen oder das Ding begraben. Für die zweite Möglichkeit erschien ihm die Sache zu groß. Also brach er sein Studium ab, gab andere Jobs auf und suchte Geld. Eine Stiftung sagte zu, 60.000 Schweizer Franken in die Sache zu stecken – unter der Bedingung, dass weitere 60.000 Franken aus privaten Mitteln zugeschossen werden. Damals veröffentlichte Tsüri drei bis fünf Artikel pro Woche, „Qualität zwischen sehr schlecht und sehr gut“, sagt Jacoby heute. Offenbar waren Vision, Konzept und Produkt so überzeugend, dass private Geldgeber sogar 100.000 Franken riskierten, allerdings unter der Bedingung, Mitspracherechte zu bekommen. Dies legte eine AG-Gründung nahe – die Stiftung zog ihr Angebot daraufhin zurück. „Die Stiftung hat uns auf diese Weise dazu gezwungen, das selbst zu finanzieren“, so Jacoby.

Phase 3: Es funktioniert etwas 2016 startete Tsüri ein Crowdfunding, die 500 ersten zahlenden Mitglieder waren an Bord, die ersten beiden Stellen konnten geschaffen werden. Von September dieses Jahres an konnten sich die Gründer einen bescheidenen Lohn auszahlen, der Rest des Geldes ging in die IT. Nach etwa anderthalb Jahren wurde klar: Lokaljournalismus machen und Inhalte ins Internet stellen reicht nicht. Es galt, auch physisch eine Community aufzubauen.

Phase 4: Community aufbauen Die Idee Civic Media wurde geboren. Das war 2017, also zwei Jahre nach der Gründung. Die Redaktion entschied sich für drei Schwerpunkt-Themen, die ihrer Zielgruppe besonders am Herzen liegen: Wohnen, Gesundheit, Mobilität. Darum strickte sie Veranstaltungen – bis heute ein Teil des Geschäftsmodells. „In unseren besten Jahren haben wir 30 Veranstaltungen organisiert“, erzählt Jacoby. Tsüri stellte dafür einen Geschäftsführer ein, Event Management und die Suche nach Sponsoren wurde eine zentrale Aufgabe. Die Hälfte der Einnahmen aus dem Event-Sponsoring blieb hängen und stützte die Redaktion. Allerdings wurde klar: der Aufwand ist groß, das Modell wenig skalierbar. Veranstaltungen tragen noch immer zum Geschäftserfolg bei, im Verhältnis ist der Anteil aber kleiner geworden.

Phase 5: Schrittweise wachsen – mit Rückschlägen Jedes Jahr konnte Tsüri eine Stelle mehr schaffen. Gezahlt wird bis heute ein Einheitslohn, der allerdings deutlich unter dem liegt, was in Zürich durchschnittlich verdient wird. Als Schlüssel zum heutigen Erfolg bezeichnet Jacoby einen Grundsatz: Auf jede Stelle in der Redaktion kommt eine im Verlag. „Andere denken immer zuerst an den Journalismus.“ Rosig war es allerdings nicht immer in dieser Phase. Mehrmals stand das Unternehmen vor dem finanziellen Aus. Das brachte auch Jacoby an seine Grenzen. Es passierten normale Dinge aus dem normalen Unternehmensalltag: wichtige Kollegen wurden krank – oder kündigten. 2021 sei ihm klargeworden: „Ich will die Verantwortung teilen. So, wie es war, tat mir das nicht gut.“ Das Team bestand damals aus zehn Leuten, er inklusive. Er fragte, ob sich jemand am Unternehmen beteiligen und Verantwortung übernehmen wolle. Von neun Kolleginnen und Kollegen meldeten sich zwei. „Dann ging es bergauf.“

Phase 6: Profis am Werk In der neuen, dreiköpfigen Geschäftsleitung teilt man sich die Aufgaben. Das Team ergänzt sich mit unterschiedlichen Stärken, sowohl in der Redaktion als auch in dem Bereich, den Jacoby als „Growth-Hacking“ bezeichnet. Seitdem Tsüri auf diese Weise professioneller geführt wird, steigen die Erlöse konstant. Der Umsatz hat sich von 500.000 im Jahr 2022 bis 2025 auf 1 Million Schweizer Franken verdoppelt, das Team ist gleichsam mitgewachsen. Seit Oktober 2025 sind 20 Mitarbeitende dabei, das entspricht 14 Vollzeitstellen. Auch die Workflows wurden angepasst. Statt einer wöchentlichen Redaktionskonferenz gibt es täglich eine. Man könnte sagen: Tsüri ist erwachsen geworden.

Was bietet Tsüri journalistisch?

Über die Jahre hinweg hat sich Tsüri stärker fokussiert. War man am Anfang noch eine „Überraschungsbox“ (Jacoby) und in der Themenwahl beliebig, habe das Team nach etwa fünf Jahren beschlossen, sich strikt an den Sorgen der Stadtbevölkerung zu orientieren: Mobilität und Wohnen, Gleichstellung und Klima. „Alles andere machen wir nicht mehr.“ Später, mit einem größeren Team, ist beispielsweise Kultur und Lokalpolitik wieder stärker dazugekommen. Die Redaktion lässt sich von den klassischen journalistischen Werten leiten. Man wolle den Mächtigen auf die Füße treten, betreibe „anwaltlichen Journalismus“ für die Zielgruppe. Soziale Gerechtigkeit sei ein wichtiges Anliegen, und „wir reden nicht allen nach dem Mund“.

Welche Plattformen werden bespielt – und was bringt‘s?

Für das Geschäftsmodell ist es das wichtigste Ziel, Mail-Adressen einzusammeln und auf diese Weise direkte Verbindungen zu den Nutzern aufzubauen. So schafft man sich auch im KI-Zeitalter eine robuste Ausgangsbasis. 30.000 Adressen habe man mittlerweile. Eine E-Mail-Adresse brauche in der Zielgruppe jeder, sagt Jacoby. Der tägliche Newsletter hat 25.000 Abonnenten, die Öffnungsrate liegt bei 50 bis 60 Prozent. Ein Newsletter zum Thema Wohnen wird von fast 5.000 Zürichern abonniert. Werbung bringt allerdings das meiste Geld ein, und Tsüri schafft etwas, was bei anderen Verlagshäusern nostalgische Gefühle auslöst: „Wir sind zum Teil über Monate ausverkauft.“ Die Website wird als Abspielfläche weniger wichtig, 100.000 unique user registriert Tsüri derzeit pro Monat. Auch Facebook ist nicht mehr so relevant.

Was hat das Team gelernt – aus Erfolgen und Fehlern?

Das sagt Simon Jacoby dazu:

• Thematischer Fokus zählt: Wenn man nur wenig Output liefern kann, muss man darauf achten, relevant zu sein.
• Der unternehmerische Teil muss immer mitgedacht werden. Das kann man nicht delegieren, das Gründungsteam muss selbst anpacken.
• Hartnäckig bleiben ist essenziell. Krisen kommen sicher, da muss man durch.
• An einem starken Zusammenhalt im Team muss man arbeiten. In einem Unternehmen, das unterdurchschnittliche Löhne zahle und keine sicheren Arbeitsplätze biete, ist das besonders wichtig. Bei Tsüri wird reihum jeden Mittag gekocht, jeder übernimmt also mal die Verantwortung für alle.
• Bei der Einstellung von neuen Kolleginnen und Kollegen wird zuallererst darauf geachtet, ob jemand ins Team passt. Das Menschliche ist wichtig, die Ausbildung zweitrangig. Vieles kann man lernen.

Was hat das Team am meisten überrascht?

Dass man es schaffen kann, ein Unternehmen gegen den Branchen-Trend aufzubauen. Andere in der Medienwirtschaft streichen Stellen und kürzen Etats, Tsüri wächst. Auf diese Weise sei das Projekt zum Aushängeschild geworden, sagt Jacoby. Das überrasche ihn immer noch.

Wichtigster Tipp für andere Gründerinnen und Gründer

Den Fokus auf das Unternehmerische legen. Jacoby: „Ich wollte Journalist bleiben und wurde Unternehmer.“ Das Redaktionelle könne man anpassen.

---

Autorin: Alexandra Borchardt, unabhängige Medienforscherin, Journalistin und Strategie-Beraterin
Foto: Media Forward Fund / Ivo von Mühlenen
Film: Sympathiefilm

---

Zuletzt aktualisiert: 28. November 2025