Case Story : Notre bénéficiaire Tsüri

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« Je voulais rester journaliste et je suis devenu entrepreneur »

L’histoire de la création

On peut dire que Simon Jacoby est tombé amoureux… du métier de journaliste. Après trois mois de stage chez Watson à Zurich, il a estimé en avoir assez vu. Il a dit à ses supérieurs : « Soit vous m’embauchez, soit je pars. » Cela ne s’est pas bien terminé. Qu’il s’agisse de Jacoby ou de Watson, chacun peut se faire sa propre opinion. Quoi qu’il en soit, il s’est soudain retrouvé avec suffisamment de temps pour élaborer, avec son ami Conradin Zellweger, un concept pour un nouveau média. Un média qui contesterait l’idée reçue selon laquelle « les jeunes ne s’intéressent pas à la politique ». C’était l’époque des vidéos de chats. C’est ainsi qu’est né Tsüri : un média local pour ces jeunes Zurichois qui ne se retrouvaient ni dans les médias locaux traditionnels, ni dans les journaux gratuits, ni à la radio ou à la télévision régionale.

Jacoby et Zellweger ont commencé avec un site WordPress, une page Facebook et des documents sur Google Drive. Ils voulaient juste essayer. « Au début, c’était une sorte de journalisme de guérilla, un groupe d’entraide pour les journalistes en devenir », raconte Jacoby. « Personne ne nous attendait. » Les fondateurs s’étaient fixé un objectif : atteindre 10 000 personnes en deux ans. « Après un mois, nous en avions déjà 25 000. Cela nous a donné envie de continuer. »

Quel problème Tsüri cherche-t-il à résoudre et pour quel public ?

Tsüri veut fournir aux jeunes de 20 à 40 ans un journalisme local sérieux et de qualité sur Zurich. La moitié des habitants de Zurich appartient à cette tranche d’âge. C’était également intéressant pour les annonceurs, ce qui était important pour les fondateurs dès le départ. Ils voulaient rendre le journalisme accessible et toucher un large public. Dès le début, il était clair que le contenu inclurait des « hard news », pas seulement du divertissement ou des conseils pour sortir. Mais contrairement aux médias traditionnels, la rédaction s’efforce d’adopter un ton adapté et utilise les plateformes où cette génération se trouve. Cela peut sembler simple, mais c’est exigeant. La recherche montre qu’il s’agit de communiquer simplement, sans sous-estimer le public, et de rendre les contenus faciles à consommer, sans être condescendant ou forcé d’être drôle. Il est utile que l’équipe de Tsüri soit elle-même jeune et expérimentée pour trouver ce ton juste.

Ce que les fondateurs ont fait : un développement en plusieurs phases

Phase 1 : Exploration 2015, le commencement. Les fondateurs ont expérimenté différents contenus et formats. Il n’y avait pas d’organisation, seulement le site WordPress décrit plus haut, Facebook et Google Docs. Jacoby appelle cela « la phase anarchiste ». Environ dix personnes souhaitant faire carrière dans le journalisme rédigeaient des articles - bénévolement.

Phase 2 : Ça devient sérieux Après quelques mois, Jacoby a compris qu’il devait choisir : continuer et grandir ou abandonner. La seconde option lui semblait trop grande. Il a donc interrompu ses études, quitté ses autres emplois et cherché des financements. Une fondation a accepté d’investir 60 000 CHF à condition que 60 000 CHF supplémentaires soient apportés par des fonds privés. À cette époque, Tsüri publiait trois à cinq articles par semaine, avec « une qualité allant de très mauvaise à très bonne », selon Jacoby. La vision, le concept et le produit étaient suffisamment convaincants pour que des investisseurs privés risquent 100 000 CHF, mais avec droit de regard. Cela a conduit à la création d’une SA - la fondation a retiré sa proposition initiale. « La fondation nous a ainsi obligés à financer nous-mêmes le projet », explique Jacoby.

Phase 3 : Ça fonctionne un peu En 2016, Tsüri lance un crowdfunding, les 500 premiers membres payants sont là, les deux premiers postes sont créés. À partir de septembre, les fondateurs pouvaient se verser un salaire modeste, le reste servant à l’IT. Après un an et demi, il est devenu clair que publier du contenu en ligne ne suffisait pas. Il fallait aussi créer une communauté physique.

Phase 4 : Construire la communauté L’idée de Civic Media est née en 2017. La rédaction a choisi trois thèmes prioritaires pour sa cible : logement, santé, mobilité. Ils ont organisé des événements — toujours partie du modèle économique. « Dans nos meilleures années, nous avons organisé 30 événements », raconte Jacoby. Tsüri a engagé un directeur pour cela, et la gestion des événements ainsi que la recherche de sponsors sont devenues des tâches centrales. La moitié des revenus issus du sponsoring d’événements restait dans l’organisation et soutenait la rédaction. Il est toutefois devenu clair que l’effort était important et que le modèle était peu scalable. Les événements contribuent toujours au succès de l’entreprise, mais leur part relative a diminué.

Phase 5: Croissance progressive — avec des revers Chaque année, Tsüri a pu créer un poste supplémentaire. Jusqu’à aujourd’hui, un salaire unique est versé, mais il reste nettement inférieur à la moyenne zurichoise. Jacoby désigne comme clé du succès actuel un principe : pour chaque poste dans la rédaction, il doit y avoir un poste correspondant dans l’édition. « Les autres pensent toujours d’abord au journalisme. » Pourtant, tout n’a pas toujours été rose à cette étape. L’entreprise a plusieurs fois été au bord de la faillite, ce qui a aussi mis Jacoby à l’épreuve. Des situations normales du quotidien se sont produites : des collègues importants sont tombés malades ou ont démissionné. En 2021, il a compris : « Je veux partager la responsabilité. Tel que c’était, ce n’était pas bon pour moi. » L’équipe comptait alors dix personnes, lui compris. Il a demandé si quelqu’un voulait s’investir dans l’entreprise et prendre des responsabilités. Sur neuf collègues, deux ont répondu présent. « Ensuite, les choses ont commencé à aller mieux. »

Phase 6 : Des professionnels à l’œuvre Dans la nouvelle direction composée de trois personnes, les tâches sont partagées. L’équipe se complète par des compétences variées, tant dans la rédaction que dans le domaine que Jacoby appelle le « growth hacking ». Depuis que Tsüri est dirigé de manière plus professionnelle, les revenus augmentent régulièrement. Le chiffre d’affaires est passé de 500 000 CHF en 2022 à 1 million CHF en 2025, et l’équipe a également grandi. Depuis octobre 2025, 20 collaborateurs font partie de l’organisation, ce qui correspond à 14 équivalents temps plein. Les workflows ont également été adaptés : au lieu d’une conférence rédactionnelle hebdomadaire, il y en a désormais une chaque jour. On pourrait dire que Tsüri est devenu un média adulte.

Qu’offre Tsüri sur le plan journalistique ?

Au fil des années, Tsüri s’est davantage spécialisé. Au début, c’était encore une « boîte à surprises » (Jacoby) et le choix des sujets était aléatoire. Après environ cinq ans, l’équipe a décidé de se concentrer strictement sur les préoccupations des habitants de la ville : mobilité et logement, égalité et climat. « Tout le reste, nous ne le faisons plus. » Plus tard, avec une équipe plus importante, la culture et la politique locale ont à nouveau pris plus de place. La rédaction se guide par les valeurs journalistiques classiques. L’objectif est de tenir les puissants responsables, de pratiquer un « journalisme de plaidoyer » pour son public. La justice sociale est une priorité importante, et « nous ne faisons pas de flatterie ».

Quelles plateformes sont utilisées - et à quoi ça sert ?

Pour le modèle économique, l’objectif principal est de collecter des adresses e-mail et ainsi établir un lien direct avec les utilisateurs. Cela permet de disposer d’une base solide, même à l’ère de l’IA. Tsüri compte aujourd’hui 30 000 adresses. « Dans notre public cible, chacun a besoin d’une adresse e-mail », précise Jacoby. La newsletter quotidienne compte 25 000 abonnés, avec un taux d’ouverture de 50 à 60 %. Une newsletter sur le thème du logement est suivie par près de 5 000 Zurichois. Cependant, la publicité génère la majeure partie des revenus, et Tsüri réussit quelque chose qui évoque la nostalgie dans d’autres maisons d’édition : « Nous sommes parfois complets pendant plusieurs mois. » Le site web est moins central comme plateforme, avec 100 000 utilisateurs uniques par mois. Facebook a également perdu de son importance.

Qu’a appris l’équipe - des succès et des erreurs ?

Voici ce que dit Simon Jacoby :

• Le focus thématique est essentiel : si l’on ne peut produire que peu de contenus, il faut veiller à ce qu’ils soient pertinents.
• L’aspect entrepreneurial doit toujours être pris en compte : on ne peut pas le déléguer, l’équipe fondatrice doit s’impliquer directement.
• La persévérance est indispensable : les crises arriveront, il faut les traverser.
• Renforcer la cohésion de l’équipe est crucial : dans une organisation qui paie des salaires inférieurs à la moyenne et n’offre pas de postes sécurisés, cela prend encore plus d’importance. Chez Tsüri, chacun cuisine à tour de rôle à midi, assumant ainsi la responsabilité pour tous.
• Lors du recrutement, l’adéquation à l’équipe prime : l’humain est plus important que la formation, beaucoup de choses peuvent s’apprendre.

Qu’a le plus surpris l’équipe ?

Que l’on puisse réussir à créer une entreprise à contre-courant de la tendance du secteur. Alors que d’autres acteurs des médias suppriment des postes et réduisent leurs budgets, Tsüri continue de croître. « Le projet est ainsi devenu une vitrine », explique Jacoby. Cela le surprend encore aujourd’hui.

Conseil principal pour d’autres fondateurs

Se concentrer sur l’aspect entrepreneurial. Jacoby : « Je voulais rester journaliste et je suis devenu entrepreneur. » Le contenu rédactionnel peut ensuite être adapté.

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Autrice : Alexandra Borchardt, chercheuse indépendante en médias, journaliste et consultante en stratégie
Photo : Media Forward Fund / Ivo von Mühlenen
Vidéo : Sympathiefilm

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Dernière mise à jour: 28 novembre 2025